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工分制:360°激勵
——華菱湘鋼煉鐵廠工分制改革側記

2019-11-14 09:20:00

  本報記者 胡佩生  通訊員 雷威

  11月9日,華菱湘潭鋼鐵有限公司煉鐵廠2號高爐完成一代爐役大修。這座大型高爐即使在爐役末期依然保持著良好的生產狀態。
  湘鋼煉鐵廠多年來的“頑癥”是生產不夠穩定,容易出現爐況波動,而且持續時間比較長,嚴重制約設備能力發揮,給企業造成效益流失。但近三年來,4座高爐做到了長周期穩定順行,發生顯著變化的深層次原因是什么?這個廠黨政主要領導接受《中國冶金報》記者采訪時,不約而同地談到:推行“工分制”,360°全方位激活廣大員工主動做事、爭做貢獻的工作熱情,人變,生產變。據悉,“工分制管理改革”已經由湘鋼申報湖南省管理創新成果獎。
  從“事找人”到“人找事”
  湘鋼煉鐵廠擁有燒結和煉鐵兩大工序,工藝流程長、作業環境復雜。以往,燒結機作業率和高爐休風率兩項關鍵指標都不大理想,影響燒結礦和生鐵產量。如今,這兩項指標分別躋身國內同類設備先進行列,燒結機檢修周期延長一倍以上。
  燒結和煉鐵原料輸送皮帶里程長、托輥多,鐵原車間之前設立有托輥維護班;由于實行了“工分制”,這個班組如今已經撤銷。因為操作工人發現托輥運行不正常,會及時主動地檢修或者更換,大大提高了設備運轉率,反而不需要專門的維護力量,精簡了崗位人員。
  產量、質量、成本等關鍵績效指標,直接與生產崗位的員工收入掛鉤,而設備維護保養、隱患排查處理、現場管理、各種臨時任務,還有班組管理、文明衛生等日常事務,可能做了也不會有績效加分,一些員工因此積極性不高,班組長必須找人做事、求人做事,更得自己帶頭做、發動骨干做,往往辛苦的總是那么幾個人。
  2014年,鐵原車間開始嘗試“工分制”,隨后擴大到兩個車間,2017年起在煉鐵全廠推行。“工分制”從績效分中拿出20%~50%份額,結合各個班組的崗位性質,給所有工作都核定工時,按工時拿工分,多做事多拿工分,再把工分換算為績效分,工資收入因此明顯拉開。懶惰的人再也坐不住,主動找班組長要事情做、搶事情做,每個人都動起來了。
  集體要掙“組織工分”
  近年來,為創建綠色生態鋼廠,華菱湘鋼廠區綠化面積增加迅速,煉鐵廠是重點區域。植樹造林這樣的義務勞動,輪班在家休息的員工們也都搶著參加。哪個班組爭到的這類任務越多,掙到的組織工分越多。
  作為個人工分制的延伸,每個班組從組織績效分中拿出一部分作為“組織工分”,由車間統一管理。在產量、質量、成本、安全、設備等績效分之外,組織工分記錄著班組另外多干的活。如果這一塊工分沒能全部掙回來,而是被別的班組給掙走了,這個班的工資總額就會減少,等于把錢送給了別人。
  工分制進一步激活組織之間的競爭。2018年,有個班組的積極主動性不夠,組織工分老是排在最后,員工收入不如別的班,班員們對班長有意見,多次找車間反映。后來換了一位班長,班組工分終于上去了。
  通過工分制這一創新型基層管理機制,班長把員工調動起來了,車間把班長調動起來了,攪活“一池春水”。如今,湘鋼煉鐵廠的兩級機關管理人員、技術人員和車間科室也開始推行工分制。
  工分制為績效目標“保駕”
  工分制與企業長期實行的績效管理辦法之間是什么關系?煉鐵廠領導以及多位車間主任告訴本報記者:工分制與績效管理辦法并沒有沖突,而是補充和保障。一般來說,績效管理辦法追求的是結果,工分制重視的是過程,有好的過程才有好的結果。
  過去發現混料,按照績效管理辦法要考核扣分。但在工分制下,誰發現了混料會獲得加分,發現越早分值越高,鼓勵員工主動關注問題、積極解決問題。有位車間主任感嘆:在生產一線,廣大群眾關注與少數幾個領導關注相比,解決問題的效率大不一樣。
  湘鋼煉鐵廠的工分制管理,廠里給予必要指導;車間出臺管理制度,職代會表決通過;班組根據各自實際制訂實施細則,內容不斷豐富和完善,全體員工討論確認,績效小組負責日常管理。
  2016年3月份,湘鋼煉鐵廠共有員工2100人,到2019年10月份,已經降到1309人,生產反而更加順行平穩,設備能力充分釋放出來。
  從今年下半年開始,華菱湘鋼定期舉行企業開放日活動,煉鐵廠1號高爐被列為參觀景點,壯觀的冶煉場景和清潔環保的廠容廠貌,給前來參觀的社會各界人士留下深刻印象。這個廠的廣大員工踴躍投入到現場環境的升級改造中,努力展示現代鋼鐵企業的嶄新風貌。在這個過程中,“工分制”激勵著大家多干活、多掙工分。
  《中國冶金報》(2019年11月14日 05版五版)

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